{"id":1019,"date":"2020-03-04T12:34:25","date_gmt":"2020-03-04T11:34:25","guid":{"rendered":"https:\/\/www.inbusinessforyou.eu\/projektbericht-innovationsmanagement\/"},"modified":"2020-04-06T11:29:53","modified_gmt":"2020-04-06T09:29:53","slug":"management-dinnovation-dans-lindustrie-alimentaire","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/www.inbusinessforyou.eu\/fr\/management-dinnovation-dans-lindustrie-alimentaire\/","title":{"rendered":"Management d\u2019innovation dans l\u2019industrie alimentaire"},"content":{"rendered":"
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Management d\u2019innovation dans l\u2019industrie alimentaire<\/h2>\n

Rapport de projet: Management d\u2019innovation<\/h3>\n

Mon client \u00e9tait une moyenne entreprise de l\u2019industrie alimentaire, comptant environ 360 employ\u00e9s. La soci\u00e9t\u00e9 m\u2019a mandat\u00e9 en raison d\u2019un pipeline d\u2019innovation vide et de divers projets commenc\u00e9s, mais non aboutis. J\u2019ai donc pris la direction du management national d\u2019innovation. Ma mission consistait \u00e0 faire en sorte que r\u00e9guli\u00e8rement de nouveaux produits durables ou des lignes de produits soient pr\u00e9sent\u00e9s et introduits dans les commerces alimentaires. Il s\u2019agissait de trouver \u00e0 court terme de nouvelles id\u00e9es et de nouveaux projets.<\/p>\n

De plus, dans mon contrat, il m\u2019\u00e9tait demand\u00e9 de mettre en place, \u00e0 long terme, un management continu d\u2019innovations et de produits. Ceci avait comme objectif de cr\u00e9er une strat\u00e9gie de longue dur\u00e9e, li\u00e9e \u00e0 des proc\u00e9d\u00e9s devant produire en continu des nouveaux lancements de produits \u00e0 succ\u00e8s. Ma fonction \u00e9tait rattach\u00e9e \u00e0 une unit\u00e9 dont faisaient partie le marketing, le management de produit et le d\u00e9veloppement technique de produit.<\/p>\n

Analyse de march\u00e9 des innovations<\/h3>\n

Dans la premi\u00e8re phase du projet, le plus important \u00e9tait de faire une analyse de la situation. Pourquoi les nouveaux produits, comme on pouvait l\u2019esp\u00e9rer, ne remportaient pas de succ\u00e8s? Pourquoi n\u2019y avait-il pas r\u00e9guli\u00e8rement de nouveaux projets? Quelles structures \u00e9taient existantes, sur lesquelles il \u00e9tait possible de construire quelque chose? Ces analyses ont montr\u00e9 que l\u2019entreprise finalement avait une structure tr\u00e8s professionnelle. Il y avait de nombreuses id\u00e9es, de bonnes approches de projets et du professionnalisme dans le d\u00e9veloppement de produits. Toutefois, ce qui manquait, c\u2019\u00e9tait plut\u00f4t des r\u00e9glages afin d\u2019\u00e9valuer les produits et les id\u00e9es en fonction des besoins du march\u00e9. En fait, l\u2019\u00e9volution de la soci\u00e9t\u00e9 jusqu\u2019au d\u00e9veloppement de produit \u00e0 un stade bien avanc\u00e9 d\u00e9pendait beaucoup plus de param\u00e8tres de d\u00e9cision en interne que du march\u00e9.<\/p>\n

Ma mission a consist\u00e9 \u00e0 convaincre l\u2019organisation de s\u2019orienter vers le march\u00e9 et de bien \u00e9valuer en amont, dans le processus de d\u00e9veloppement, le succ\u00e8s potentiel d\u2019une id\u00e9e, avant d\u2019investir dans celle-ci. De plus, il a fallu redynamiser le service de d\u00e9veloppement de nouveaux produits qui avait perdu son \u00e9nergie, en raison du manque de succ\u00e8s des lancements des ann\u00e9es pass\u00e9es.<\/p>\n

Introduction d\u2019instruments d\u2019estimation du potentiel du march\u00e9<\/h3>\n

Dans la phase suivante, j\u2019ai introduit des instruments qui permettent de contr\u00f4ler et d\u2019\u00e9valuer, rapidement et efficacement, la probabilit\u00e9 de succ\u00e8s d\u2019id\u00e9es et de projets. Il s\u2019agissait par exemple de d\u00e9velopper des concepts en phases pr\u00e9coces, d\u2019effectuer des sondages de consommateurs en ligne et des analyses de potentiel. Ces instruments apportent \u00e0 long terme des r\u00e9sultats de plus en plus s\u00e9lectifs et pertinents. Il en r\u00e9sulte un syst\u00e8me d\u2019apprentissage, qui s\u2019am\u00e9liore de jour en jour. Etant donn\u00e9 que les affirmations issues de cet instrument refl\u00e8tent le contexte du march\u00e9, l\u2019entreprise \u00e9carte ainsi beaucoup de risques de conflit. Investir dans une id\u00e9e devient plus facile \u00e0 \u00e9valuer pour le d\u00e9veloppement de produits.<\/p>\n

Travailler ensemble sur des id\u00e9es innovantes renforce la motivation<\/h3>\n

J\u2019ai \u00e9galement mis en place une banque centrale de donn\u00e9es, dans laquelle toutes les id\u00e9es innovantes ont \u00e9t\u00e9 rassembl\u00e9es. J\u2019ai demand\u00e9 \u00e0 plusieurs secteurs de l\u2019organisation et aux entreprises de services impliqu\u00e9es d\u2019y participer. Finalement, durant des semaines, de nombreux secteurs internes ont rassembl\u00e9 des id\u00e9es. Cela a donn\u00e9 un nouvel \u00e9lan, une nouvelle identification aux produits de l\u2019entreprise et a am\u00e9lior\u00e9 la prise de conscience de tous que l\u2019innovation pouvait \u00eatre cr\u00e9\u00e9e par toute l\u2019organisation.<\/p>\n

D\u00e9veloppement durable et mise en place du management d\u2019innovation<\/h3>\n

Dans la phase finale, j\u2019ai reli\u00e9 le management d\u2019innovation national avec le pool international d\u2019id\u00e9es. J\u2019ai consolid\u00e9 la discussion sur les potentiels, en faisant tester les proc\u00e9d\u00e9s nationaux tout d\u2019abord sur le march\u00e9 national \u2013 pour ensuite, une fois le succ\u00e8s remport\u00e9, les lancer sur les march\u00e9s internationaux.<\/p>\n

Afin de mettre en application ces approches d\u2019innovation au del\u00e0 de mon mandat, l\u2019entreprise, sur mon conseil, a cr\u00e9\u00e9 un poste de responsable du management d\u2019innovation. J\u2019ai form\u00e9 personnellement cette personne et l\u2019ai accompagn\u00e9e jusqu\u2019\u00e0 la prise en charge compl\u00e8te de sa nouvelle fonction.<\/p>\n

Le projet en quelques mots<\/h3>\n