Commerce international et système de contrôle et de gestion des ventes (Industrie Pharmaceutique)

Une entreprise spécialisée dans des produits techniques de haute qualité, destinés à l’industrie pharmaceutique et employant 650 collaborateurs recherchait un directeur de commerce international. En tant que manager de transition, j’ai dû prendre la direction non seulement de la vente, mais aussi du système de contrôle et de gestion des ventes.

Le commerce européen du secteur de cette entreprise mondiale était très profitable. En raison de la consolidation dans l’industrie pharmaceutique, ce domaine n’était plus concentré, ni orienté vers ses clients, comme cela aurait été nécessaire. La répartition des clients au sein du key account management était totalement déséquilibrée, autant au niveau du secteur géographique que celui du personnel. Le contrôle de gestion des ventes continuait à livrer des chiffres pour le reporting interne, mais la gestion de la distribution n’était pas encore gérée en fonction de ces données. J’ai été mandaté pour donner une ligne de conduite commerciale stratégique et opérationnelle, tout en intégrant un système de contrôle et de gestion des ventes.

Réunions commerciales régulières – Nouvelle orientation du Key Account

Ma première démarche d’orientation vers une distribution internationale a été de mettre en place des réunions commerciales de manière régulière. Les contacts entre les collègues répartis dans les différents pays ont été ainsi améliorés. De plus, à travers ces réunions, cela a permis une gestion plus personnelle des équipes.

En comparant les clients par zone géographique et profils personnels et en recoupant avec les key account managers de l’équipe, j’ai constaté qu’une adaptation importante était nécessaire. J’ai mis au point un plan pour apporter une nouvelle structure dans l’équipe, ainsi qu’une meilleure répartition, en fonction des clients grand comptes. Un collègue en Italie a été formé spécifiquement dans cet objectif; en France et en Russie, deux nouveaux collaborateurs ont été embauchés et en Angleterre, un collègue a quitté l’entreprise. Les clients ont tous réagi de manière positive et satisfaisante.

Une gestion active contribue à une plus forte motivation de l’équipe

La restructuration a eu lieu grâce à une bonne entente au sein de l’équipe. Celle-ci jusqu’alors n’avait pas l’habitude d’être gérée avec suivi et respect du travail effectué, ce qui n’a fait que renforcer la motivation des collaborateurs.

Des procédures structurées et des interfaces dans le système de contrôle et de gestion des ventes

Pour le contrôle et la gestion des ventes, j’ai élaboré un système structuré de procédures et d’interfaces internes. La direction de l’entreprise m’a également demandé d’apporter mon soutien de manière significative dans la mise en place de procédures commerciales. Ces nouveaux processus ont facilité la préparation des offres, en accord avec tous les secteurs de l’entreprise. De plus, ceux-ci ont permis aux key account managers de se concentrer sur leur travail et de donner la priorité au dialogue avec leurs clients.

Le travail en équipe a également été amélioré par l’intégration régulière du contrôle de gestion dans les réunions commerciales. L’analyse objective des faits a également facilitée la gestion de l’équipe. J’ai également décidé de remettre les soft skills au centre de la gestion disciplinaire commerciale de chacun des key account managers.

Le projet en quelques mots

• Commerce international et système de contrôle et de gestion des ventes (Industrie pharmaceutique)
• Réunions commerciales régulières – Nouvelle orientation des key account managers
• Une gestion active contribue à une plus forte motivation de l’équipe commerciale
• Des procédures structurées et des interfaces dans le système de contrôle et de gestion des ventes